Innsikt i restrukturering med Jon Skjørshammer
Skjørshammer er en av Norges fremste eksperter innen restrukturering og insolvens. Han bistår lokale og internasjonale klienter innen finansiell restrukturering, gjeldsforhandlinger og konkurser. Han gir også rådgivning til kreditorer, aksjonærer, investorer, ledelse og styrer. Han har fungert som både rådgiver og offentlig oppnevnt leder av gjeldsforhandlingskomiteer, samt som bobestyrer i mange av Norges største og mest komplekse saker.
Skjørshammer startet sin karriere som advokatfullmektig i et advokatfirma som spesialiserte seg på konkurser, der skaffet han seg omfattende erfaring. I 1990 begynte han i Advokatfirmaet Selmer AS, hvor han bygde opp deres insolvensavdeling. Der ble han værende i 26 år. Han delte sin tid mellom insolvens og restrukturering, og han utviklet en sterk interesse for rådgivningsrollen og å kunne hjelpe selskaper i vanskelige situasjoner. Gjennom årene har han vært involvert i store saker, – også som rådgiver for flere styrer. Under den økonomiske krisen i Norge på 1990-tallet ble mange banker stengt, og han jobbet mye med å avvikle banker, håndtere ubetalte lån og salg av eiendeler. Skjørshammer engasjerte seg parallelt innen forretningsjuss og utvikling av rådgivningstjenester. I dag er han partner i Langseth Advokatfirma DA, som spesialiserer seg på insolvens.
Kan du forklare prosessen med en restrukturering?
«Prosessen med restrukturering begynner med å møte «insolvensdilemmaet». Dette innebærer å ta kritiske beslutninger om hvilke forpliktelser som skal prioriteres og å utarbeide en kontantplan for den daglige driften. Det første fokuset er på å vurdere kontantsituasjonen for å avgjøre om det finnes tilstrekkelige midler til å møte selskapets forpliktelser. Hvis kontantene ikke er tilstrekkelige, er det viktig å identifisere de underliggende årsakene og å jobbe tett med CFO og ledelsesteamet for å løse disse problemene.
Å bygge tillit er et avgjørende, spesielt når selskapet man jobber for har kunder som ikke betaler. Det er viktig å etablere en god relasjon med disse kundene og kommunisere tydelig at intensjonen er å hjelpe dem, ikke å legge ned virksomheten deres. Ærlig og åpen kommunikasjon hjelper med å oppnå deres samarbeid.
En god restruktureringsprosess krever at man har dyp forståelse av forretningsgrunnlaget og tankesettet til de involverte. Tett kontakt og analyse av alle aspekter ved driften er nødvendig. For eksempel; i tilfeller som involverer restauranter eller detaljhandel, kan det være riktig å redusere og konsolidere lokasjoner for å oppnå betydelige besparelser og effektivisere driften. Ved å nøye undersøke situasjonen og implementere nødvendige endringer, har restruktureringsprosessen som mål å stabilisere selskapet og sette det på en vei mot bedring.»
Hvilke deler av en restrukturering er de viktigste??
«Den menneskelige faktoren er svært viktig. En restrukturering påvirker og involverer mennesker og starter ofte med et demotivert team. Som ekstern part må man tilføre ny energi, nye ideer og håp. Ofte er den informasjonen de sitter på, fra selskapets side, i virkeligheten ikke helt riktig. Da må man tilbringe tid med organisasjonen for å avdekke den reelle beskrivelsen av situasjonen. Videre må man finne støttende kreditorer som kan gå foran, dette gjør andre kreditorer mer villige til også å forhandle. Et annet viktig skritt er å sørge for at du har en god dynamikk i teamet. Start med et lite, men kapabelt team, og legg til flere medlemmer etter hvert som det er nødvendig. For å kunne drive en snuoperasjon er cash management essensielt. Hvis kontantsituasjonen er kritisk og problemene ikke kan løses, kan konkurs være nødvendig. En levedyktig forretning kan ofte startes på nytt under en ny juridisk enhet.
En snuoperasjon krever rasjonelle beslutninger,- følelser må holdes utenom. Det er en viktig grunn for å hente inn en ekstern ekspert. Han eller hun kan tilføre nødvendig ekspertise og objektivitet. Denne interimlederen må være oppmerksom på og forstå interessenters agenda, – for eksempel aksjonærenes interesser og hvordan de påvirker innsatsen. Interimledere navigerer ofte dette bedre enn en intern ressurs. For en slik ekstern ressurs er det viktig å stille spørsmål uten å være anklagende, – slik bygges tillit.»
