Fra utfordring til suksess

Runar Nilsen er en erfaren næringslivsleder, kjent for å snu negative trender hos norske og internasjonale industri- og handelsbedrifter. Han utmerker seg særlig ved å ta tak i komplekse utfordringer, han initierer endringer, driver dem frem, oppnår resultater og forhandler frem bedre vilkår med interessenter. Hele tiden med fokus på kontantstrøm og styring av arbeidskapital.

Nilsen har omfattende erfaring innen logistikk, IT og generell ledelse, inkludert roller som administrerende direktør (CEO), finansdirektør (CFO), og Chief Restructuring Officer (CRO), samt variert styreerfaring. Han er analytisk, resultatorientert og praktisk anlagt, og kan effektivt engasjere seg på alle nivåer i en organisasjon, fra produksjonen til styrerommet.

Han har arbeidet som Executive Interim Manager siden 2003, da han forlot Møller Gruppen (nå kjent som Møller Mobility Group) etter åtte år. Karrieren hans startet med konsulentroller innen IT-utvikling og rådgivning, blant annet hos Tieto Enator. I 1995 bestemte han seg for å ta en linjelederrolle og begynte hos Møller som logistikkdirektør for nye biler og bildeler.  Etter hvert ble han også ansvarlig for all IT og for store logistikk- og IT-endringsprosjekter i selskapet. Møller er en av de største privateide selskapene i Norge  innen bilimport og -salg, eiendom og investeringer. De siste to årene i Møller ledet han investeringsdivisjonen, -med tungt fokus på finansielle og operasjonelle omstillinger. I 2003 bestemte han seg for å forlate selskapet og starte en ny karriere som Executive Interim Manager,- med fokus på omstillinger og restruktureringer.

Hans første oppdrag som interimleder var som CFO for Raufoss, et 50% statseid børsnotert selskap, som produserer reservedeler for blant andre GM. Raufoss har virksomheter i Norge, Frankrike, og Canada. Selskapet var truet av konkurs og sammen med den midlertidige administrerende direktøren ledet han  omstillingen og salget av de operasjonelle selskapene og deretter avviklingen av morselskapet i solvens. For å oppnå et vellykket utfall ble fokuset å forhandle avtaler med kundene og investorene,  selge datterselskapene og avnotere selskapet fra børsen.

Hvorfor ble det slik at du du tok en rolle som CFO?

«Jeg fikk et tilbud og tok det. Du må prøve nye ting. Selv om jeg ikke hadde en bakgrunn som CFO er jeg ganske god på finans, – spesielt når det gjelder kontantstrøm og styring av arbeidskapital. Så er det viktig å sørge for å ha en god regnskapssjef og et finansielt team med, slik at jeg som CFO kan fokusere implementering av endringene og strategi.»

 Hvordan så markedet for Executive Interim Management ut i Norge på den tiden?

«Det var mange som jobbet i midlertidige stillinger i påvente av en ny leder skulle komme på plass. Interim Turnaround- og Restructuring Managers eksisterte imidlertid ikke i Norden på den tiden, så min kollega og jeg var veldig tidlig ute på dette feltet. Mange selskaper manglet omstillings- og implementeringsferdigheter. Det er enkelt å sette en strategi og lede et suksessfullt selskap, men å implementere betydelige endringer er noe helt annet. Vi etablerte et team fra våre nettverk, og vi introduserte konseptet med spesialiserte omstillingsledere i Norge. Vi jobbet mye med merkevarebygging for å etablere en ledende posisjon. Det er ikke som å gå inn i en vanlig stilling; det handler om erfaringen og evnen til å komme i gang umiddelbart.»

 Hvordan fikk dere oppdrag når «Interim Turnaround-konseptet» var ukjent i Norge?

«Vi fikk oppdragene våre gjennom våre personlige nettverk og mye medieoppmerksomhet under vår tid i Kværner-gruppen (senere TH Global Ltd.) hvor jeg først var midlertidig EVP & CFO og senere CEO. Vi ledet et betydelig globalt omstillings- og restruktureringsprosjekt som involverte 250 juridiske enheter rundt om i verden. Vårt rykte spredte seg og i dag kommer omtrent 50% av oppdragene fra investorsiden. Noe som forøvrig er bekymringsfullt, –  det indikerer at eiere og styrer ofte ikke er i stand til å handle raskt nok når en krise oppstår. I dag har rollen som Interim Chief Restructuring Officer utviklet seg, vokser og får mer og mer oppmerksomhet. Mine roller er vanligvis en kombinasjon av operasjonell- og finansiell restrukturering.»

Hvordan leder du en vellykket omstillingsprosess?

«Å kjenne den spesifikke industrien er ikke det viktigste, 80% av utfordringene er vanligvis de samme uansett bransje. Du må forstå hoveddriverne i virksomheten og organisasjonen, -og du må være god på ledelse av mennesker og ledelse generelt. Gode ferdigheter i kontantstrømstyring er avgjørende og ofte ikke godt nok ivaretatt av finansfunksjonen. Kommunikasjon er også veldig viktig. Det er en vanlig stor feil å ikke kommunisere tydelig med de ansatte for å unngå å gjøre dem bekymret. Du må være brutalt ærlig med teamene for å bygge tillit og du må tørre å ta avgjørelser. I en krise er hurtighet like viktig som penger, – start umiddelbart og korriger og juster underveis. Ofte har ledelsen blitt flaskehalsen, så du må sette effektive beslutningsprosesser og være rolig i stormen. Hvis tiltak tar for lang tid, gjør det alt mer komplisert. Hvis selskapet står overfor kritiske utfordringer, sørg for å få hjelp tidlig mens alternativene for å finne alternative løsninger fortsatt er der.»

Hvorfor bør man engasjere en Executive Interim Restructuring Manager til å lede slike prosjekter?

«Ofte mangler virksomheten både nødvendige ferdigheter og kapasitet internt når en krise oppstår. Du kan ikke gjøre to jobber samtidig og du har ikke tid på å lære hvordan du gjør dette hvis du ikke har gjort det før. Det er veldig viktig at den daglige driften fortsetter å fungere!

Hvis du engasjerer en Executive Interim Restructuring Manager kan organisasjonen fortsette å fokusere på virksomheten mens interimlederen fokuserer fullt på prosjektet og de nødvendige endringene. En interimleder har heller ingen historie og arv i selskapet, noe som betyr at du ikke trenger å ta hensyn til intern politikk, tidligere beslutninger eller personlige relasjoner. De har også lang erfaring fra lignende oppdrag ettersom de har gjort det før.»

Du har hatt mange styreverv, hva er styrets rolle under en restrukturering?

«I en krise må styret være nærmere organisasjonen, våkent og smidig. Generelt mener jeg styrer må reagere tidligere enn de gjør, når ledelsen rapporterer dårlige tall. Vi ser ofte benektelse og håp. Jeg mener at mange styrer må våkne opp og ta tak i problemer mer proaktivt enn det de gjør, – og legge mindre vekt på potensiell personlig ansvarlighet for styremedlemmer. De er ansvarlige overfor eiere, investorer og andre kreditorer og det må tas alvorlig!»

Som Executive Interim Manager jobber du lange dager, hvordan sørger du for å opprettholde en god balanse mellom jobb og fritid?

«Jeg elsker å reise ,- og for eksempel kom jeg nylig tilbake fra en pause på Santorini. Jeg er også veldig interessert i vin og jeg elsker god mat. Båtliv langs vestkysten av Sverige eller østkysten av Oslofjorden og ski er også to ting jeg gjør for å lade batteriene og få energi. Og jeg blir stadig flinkere til å unngå jobb i helgene.»